BOB官方网站手机网页版民营医院：做改革派比改良派更有前景

　　BOB(中国)官方网站手机网页版本文是在一个院长群讲座分享，其核心观点是民营医院已遇“结构性危机”，面对“结构性危机”，院长们往往显得束手无策。其实，宏观的战略和微观的经营，还是有很大差距的。对于经营管理者，如果能够了解趋势，在微观的操作层面，或许可以更有效找到经营突破口。

　　医疗市场到底有多大？看看美国的医疗保健市场就可以知道了，2014年美国国民生产总值17.4万亿美元，中国国民生产总值63.61万亿元，美国医疗卫生占占GDP的比达到18%，中国达到5.2%。

　　（1）美国医疗支出位列世界第一，占GDP的18%，达到3.132万亿美元，到2017年将达到GDP的20%。，达到3.48万亿美元，中国占GDP的5.2%，大约3.3万亿元，2020年中国GDP总值预计达80万亿人民币，医疗保健占GDP的10%，达到8万亿元，增长空间巨大。

　　（2）在美国，几乎所有的行业发展都是波浪式的，唯有医疗保健产业，一直呈直线）海默定律认为，医院的床位数增加，它的需求就会增加。说明，对于人来说，人们对于医疗保健的需求是无止境的。

　　1.2 中国医疗服务市场服务模式单一我国医疗服务的模式基本上沿用公立医院服务模式，或者根据公立医院服务模式进行改良，即使是民营医院，也基本上沿用公立医院的经营模式。尽管改革开放30年，医疗体系的行政构架却稳如磐石，从公立的角度来看，到今天为止，在市场化程度在个各行各业都开花结果，唯有医疗行业仍然陶醉在行政管理体系之中，难以自拔，这就是为什么至今，中国还没有一本原创的医院管理著作，唯一获得国家医院管理奖的是无锡第二人民医院院长易利华，在2000年的时候，我就邮寄都他的书，写了几十本医院管理著作，遗憾的是，所有的书都是编著的，中国医院中国医院协会原会长曹荣桂牵头编撰了系列《医院管理学》。我一直在思考，中国医疗技术、设备、规模等基本和世界同步，和世界医疗体系的交往也是非常频繁，可是，为什么没有产生原创的医院管理著作？其核心原因是，由于医院行政构架却稳如磐石，所有的医院管理书模式有和医院行政构架对接，才能被医院接受，60年代的医院管理对接60年代的医院行政，以此类推。

　　由于是行政管理以及政府对公立医院定位不清，使得公立医院的筹资模式的基因就存在结构性问题，由于忽视医务人员服务价值，服务费定价特别低，主要靠药品、检查、手术盈利，特别是由于药品、检查、手术的定价也低，如果想要获得利润，只有通过过度医疗才能获得利润。国家将我国卫生事业定位成“公益性的福利事业”，由于国家财力不够，在1992年的医改政策中，拓宽卫生筹资渠道：“鼓励采取部门和企业投资、单位自筹、个人集资、银行贷款、社团捐赠、建立基金等多种形式，多渠道筹集社会资金，用于卫生建设。”明确“医疗卫生单位应积极兴办医疗卫生延伸服务的工副业或其它产业，以工助医，‘以副补主’。”公立医院为了生存和发展，想尽一切办法筹资，当然，在这个过程中，“过度医疗”、“医疗回扣”等成为了公立医院整体盈利模式办法之一。

　　民营医院在学习公立医院的服务体系过程中，发现定价过低的问题，在公立医院强势对比中，抬高价格显然是不可能的，就会千方百计通过“过度医疗”，甚至虚假盈利来获得利益。

　　1.3 多元化医疗服务体系亟待建立尽管公立医院通过官僚化权力寻租和市场化垄断盈利来获得绝对的垄断权，但是，在一般老百姓的心目中，相信公立医院是公益性的，当然，最好的医生也在公立医院，在没有选择的情况下，人们形容公立医院的门诊就像菜市场，车水马龙，人山人海。人们看病没有选择，曾经四川成都华西医院门诊爆满，有些大医院的教授看门诊都看的哭起来了，医院没有办法，只好请示当时的卫生部，希望政府想办法为其分流。

　　我们在讨论多元化医疗服务时，自己创造了“公交车理论”，我们认为，就象公共出行一样，有些人会坐公交车、有些会乘的士、也有人会搭专车，当然也有人自己开车，人们有不同的需求，宾馆也有三星、四星、五星等满足不同需求的体系。

　　其实，医疗行业也是一样，人们也有不同的医疗服务需求，遗憾的是，市场上没有形成真正的多元化医疗服务体系，人们在没有办法的办法下，挤爆了公立医院的门诊。最近，公立医院门诊量开始下降，表明未来的趋势正在悄悄来临。

　　2.1 目前的盈利模式不可持续最近几年，我们走访全国不同省份的民营医院，收入在1000-2000万左右，发现，医院的盈利能力在逐年下降，原来顾人写病历骗保的时代已经一去不返，特别是在农合医保的支付体系市场监管越来越严的今天，一些民营医院的利润下降到百分之几。在河南的一次民营医院院长座谈会上，我非常明确的问在场的10几名院长，依靠农合医保的支付的模式能够持续吗？所有的院长的回答都是不可持续的。

　　想想也对，大多数的民营医院的模式是建立在依靠农合医保支付之上的，与公立医疗机构的模式一样，而无论是人才、资金、技术、规模等方面，都不如公立医疗机构，当然民营医院缺乏竞争力。况且，很的地方的合医保支资金池已经严重出现亏损，首先监管的当然是民营医院。参照公立医院药品、检查、手术的现行付费模式，肯定不适合民营医院，只要国家严格监管，堵住漏洞，民营医院的盈利模式就不可持续。

　　2.2 价值体系缺失在移动互联网时代，获得信息的途径越来越便捷，包括医疗健康信息，特别是微信朋友圈，刷健康的越来越多。由于信息越来越通畅，人们的“健商”也越来越高，医疗决策能力也在提升。现在，一些靠输液盈利的乡镇医疗机构，老百姓越来越明白“输液不好”的道理，能够不输液的尽量不输液。我国人均输达到8瓶之多，远远高于国际上2.5至3.3瓶的水平，我国的注射剂使用率为58.5%，11个亚非国家的注射剂使用率则在0.2%至48%之间，人均使用抗生素138克，而美国只有13克。尽管包括央视在内的国家级权威媒体，一年又一年地批评国人输液的危害，医院却照输不停，为什么这样反价值的现象仍然屡禁不止？在于体制的结构坚如磐石！

　　我们思考一下，在医疗服务体系中，由于定价过低，医院基本上需要千方百计依靠药品、检查、手术“过度医疗”来盈利，肯定没有为患者带来价值。缺乏价值体系支撑的医疗服务体系，必然会坍塌的，这是规律，坍塌只是时间快慢的问题。

　　再看所谓的“健康管理”，一般是医院的体检中心或专门的体检机构在做，往往，他们需要通过增加附加值来进行服务，就是说，通过客户付更高的费用来获取服务。而国外的医疗、健康管理、商业健康保险三位一体，患者一旦购买保险，医疗服务机构会尽量少用药、不动手术来为患者服务，价值一目了然！

　　2.3 市场在变我们不知近段时间，我们和医疗产业投资者，公立、民营医院经营者，移动医疗参与者等专家学者进行了广泛的交流，结果发现，对医疗行业现状以及未来预期的趋势，有着天壤之别的看法。我们认为：1、移动互联网时代，让信息越来越透明，人们可以随时随地了解健康信息；2、疾病谱已经发生变化，急病少慢病越来越多，看病频率减少；3、医疗技术越来越趋同，县级医院基本可解决几乎大部分疾病；4、社会办医以及社区正在悄悄分流。

　　前面我们谈到，中国医疗市场巨大，市场需求没有问题，但是，市场已经变化了，可能我们很多人还不知道。记得在2009年我国医改报告出台前，我写过系列文章，我也对香港的医改做了目前我看到的最详细的分析，因为香港最近，其医疗模式在全世界排在第一，日本第二，新加坡第三。为什么这么好的医疗体制还需要改革，因为他们觉得，由于未来医疗体系融资将出现问题，所有，其改革叫“融资改革”。

　　尽管我国的医改有这样或者那样的问题，但是，在近几年的所有出台医改政策中，我们都可以清晰看到医改未来的趋势：公立医院保基本，开放多元化医疗市场，医生可以多点执业等。只是，多年过去了，我们好像看到的变化很小，所以，我们根本不相信会改变。其实，一切都在改变，如果我们看不到未来的趋势，我们就不会去改变，如果不改变，我们就会被趋势淘汰。

　　3.1 缺模式事实就是的说，我们常常听到这样的评论：“做医院没有亏损的”，确实，民营医院很长一段时间内，应用非常粗犷的经营管理模式，就可以获得比较好的收益。我曾经看到一个地级市的私人门诊，基本上靠输液，每年收益可以达到上百万。很多民营医院，在十年、二十年的发展过程中，慢慢成长成功了。所以，尽管我告诉他们说，现在的民营医院遇到的是结构性的危机，那些成功的投资者轻轻一笑，根本不相信！

　　那么，到底发生了什么，使得民营医院原来可以盈利的模式出现了问题。这当然是市场变化引起的，是正在进行的医改引起的，是政府在五年投入4万亿引起的。近年，农合医保的全覆盖，快速放大了中国医疗市场。当然，公立医院在这场缺乏系统顶层设计的巨大利益博弈中，通过权利寻租和垄断市场，疯狂地抢夺资源和利益。缺乏有效模式和竞争力的民营医院，在这场博弈中，开始边缘化。

　　美国在1965年推出老年和残障健康保险（Medicare）和医疗援助（Medicaid）后，医疗市场开始快速放大，至1983年，医疗费用上涨了400多倍。也是这一年，美国开始推行DRGs进行控费，将所有疾病进行有效分类，规定治疗时间和费用，所有机构一视同仁。这也是美国管理式医疗的开始。

　　我国医疗需求被放大的同时，也同样出现了控费问题，在没有标准的公立医院药品、检查、手术的取费模式下，农合医保的控费模型制约了包括公立医院和民营医院在内的所有医院发展，因为没有统一的标准，对于穿一条裤子的公立医院当然会睁只眼闭只眼，对民营医院就不同了，只要农合医保的控费措施到位，民营医院的盈利能力就快速下降。公立医院同样利用权利寻租和垄断市场，在农合医保之外，去掏患者的腰包。一些更强势的知名公立医院甚至狂妄到可以不收农合医保患者。

　　我们发现，通用的以国家定价的药品、检查、手术的公立取费模式，已经完全不适应市场的发展需求了。

　　3.2 缺人才人才一直的民营医院的短板，对于那些大型综合医院来说，更是如此。北京旁边的燕达国际医院，尽管硬件设施一流，就是因为人才的问题，经营起来非常困难。上海国际医学中心在政府的支持下，利用上海交大附属医院的医生资源支撑医院服务体系。

　　随着资本的推动，民营医院的竞争将会越来越激烈，人才的竞争将会白热化。医疗技术人才还好点，医院经营管理人才是少之又少。现在的民营医院投资，就如同十年前的房地产企业一样，老板自己选地、规划、施工、销售，所有环节都包起来。今天来看，就完全不同了，只要有钱，其他方面全部可以由专业公司来服务。

　　可以这样说，医疗行业市场化的元年可能才刚刚开始，在很长一段时间内，我们都将面临经营管理人才的挑战，这是制约民营医院发展的瓶颈。我们有幸从2000年开始研究中国医院管理，15年来，走访了全国300多家医院，服务了近百家医院，通过对国内外医疗行业的理论与实践研究，撰写原创《医院六系统管理》一书，并据此书编辑“职业化医院管理师”教材，开始全国性培训，希望为中国医院管理抛砖引玉，贡献绵薄之力。

　　3.3 缺品牌由于医疗行业的结构性危机的出现，以及价值观、取费模式、市场环境等因素，不管是公立医院还是民营医院，都难以建立起市场模式的品牌。

　　我们有“南湘雅北协和”的“品牌”口碑，严格地说，有品牌，就可以复制。到今天，我们还没有看到有公立医院“品牌”复制成功的，看到的是本来有合作的都解除了合作。于是，我就用市场化品牌模型去研究公立医院品牌，其结论让我大吃一惊，我的结论是：公立医院没有品牌！

　　医院品牌是什么？应该是一个系统，包括管理系统、经营系统、成本核算系统等，首先，我们来看看管理系统，一般来说，公立医院的院长基本上是医生出生，没有经过系统的管理培训，不是市场化的管理者，所以说，没有真正意义上的管理系统；经营系统往往受制于行政干预，是行政经营，非市场经营，所以说，没有真正意义上的经营系统；成本核算系统就更加了，因为是非营利机构，缺乏市场化的成本核算系统。但是，有人问，你说没有品牌，为什么医院门庭若市？这就是垄断的结果，60年不计成本的投入，让医院越来越大，甚至有了世界上最大的医院。那些最好的医生，都被行政捆绑在医院，动弹不得，在医疗资源缺乏的今天，我们没有办法进行选择。

　　民营医院建立品牌就更加难了，前面我说了，品牌是一个系统，当然会包括它的盈利系统，因为中国医疗行业出现结构性危机，就是说，所有医院都将面临危机，如果我们不突破，我们就没有办法建立起真正的市场化的品牌。

　　爱尔眼科，是我认为唯一接近拥有品牌化的国内医疗机构，尽管爱尔眼科上市报告中，阐述其成功是由于三级医疗模式，我曾经写文认为，爱尔眼科的成功取决于它的盈利模式。

　　如果爱尔眼科能够突破医保农合支付、建立商业健康保险体系，那么，爱尔眼科才会成为真正的品牌医疗机构。

　　目前来看，和睦家是我认为唯一具有市场化品牌的规模化连锁企业，因为它采用的是美国付费模式，国际商业健康保险占它收入的一半多。同样，在不断扩大中，它也面临怎样引入中国商业健康保险。

　　4.1 民营医院现状民营医院面临温水煮青蛙的境地，绝非危言耸听。其实，一直以来，民营医院都是在夹缝中生存，尽管存在这样或那样的问题，包括原罪问题。但是，那些医院经营管理者，想尽一切办法去获得投资收益，在医院形象规划、服务流程、客户管理、产品设计、宣传推广等方面做出了非常出色的成绩，可喜可贺！市场模式的驱动，让行业开始成长，因为，通过区别于公立医院的改变，赢得了市场的认可，创造了收益。

　　随着市场的变化，当民营医院结构性问题显现时，那些就事论事的局部方法，在坚如磐石的结构面前，被悄悄阻挡住，难以发挥曾经的作用。

　　开始，民营医院只要有患者就可以赚钱；后来，即使有患者，也难以赚钱；现在，连患者都不来了。开始，我们贴电线杆广告就可以吸引患者；后来，我们在电视报纸进行广告轰炸；再后来，我们垄断网络；今天，我们发现，原来的方法怎么失灵了。因为，时代已经发生了变化。

　　今天，在一些地区，60%的民营医院出现亏损。老实说，靠他们自己的力量，短时间内，难以扭转局面。好消息是，越来越多的资本已经涌入原来健康行业，医院并购的时代即将来临，即使扭转不了亏损，你也要改变经营管理模式，等待收购！

　　4.2 民营医院变革难我认识很多民营医院院长们，他们仿佛能够听懂我的观点，但大多数的半信半疑。因为，这十年、二十年，他们是成功的，他们坚信自己的能力和方法是正确的，至于市场发生了变化，好像不是他们思考的问题。

　　我们曾经诊断过一些民营医院，在沟通的过程中，他们好像能够理解，也答应马上改革，第二天，他们可能又回到了曾经的思维模式，前一天的沟通，忘记到九霄云外。由于机会成本的不断增加，我们根本就没有时间和精力说服那些思路不同的医院投资者，如果能够认同我们的观点，愿意去改变、去变革，我们才会去探讨未来的趋势。

　　尽管我们认为整个医疗行业出现结构性危机，但是，大部分局中人是持反对意见的，他们认为，中国的医疗水平已经和世界同步，甚至已经超过国外了，常用的理由是中国的医生看的病人比外国人多。所以，体制内的医生越来越牛，基于行业的地位，他们的观点往往成为了主流观点，误导了不少人。

　　变革难，变革一个曾经成功的医院更难。变革，同样意味着否定自己曾经的一些做法，许多人难以改变自己。就象俄罗斯著名作家列夫·托尔斯泰有一句名言：“每个人都想改变世界，却未曾想过改变自己。”

　　4.3 颠覆性持续变革是唯一出路尽管我们谈到了医疗行业存在的问题，但是，今天的医疗行业，已经不是十年前的医疗行业了，至少，我们的不少医院管理者，已经出国看到全世界的医疗行业的先进管理经验，我们也不断地在学习包括台湾、香港、新加坡等国家和地区在内的先进医院管理经验，我们也研究美国、欧洲、日本的医院管理经验。

　　无论是公立医院还是民营医院，一批优秀的医院经营管理者开始成长，医生集团风起云涌，移动医疗铺天盖地，资本正在聚集，跑马圈地已经开始。

　　问题是，我们到底应该怎样颠覆？方向已经明确，路径需要动脑筋，需要静下心来，需要医疗智库的支持。

　　或许是移动医疗在现在的医疗行业结构之外，我们惊喜地看到不少颠覆性创新，我们相信，基于标准的建立，创新的商业模式，创新的商业健康保险模式，未来大数据智能等以客户为导向的创新，将是颠覆的开始，并将持续快速前行！

　　5.1 玻璃门，还是玻璃门廖新波曾说：“现在社会办医政策是非常之宽松，实际上仍有很多玻璃门在那里。其中，最大玻璃门就是公立医院的存在，公立医院垄断了医疗市场。”

　　因为公立医院垄断了医疗市场，使得宽松的社会办医政策无法落地。当然，还有行政壁垒，阻碍社会办医政策实施。比如，区域卫生规划中没有为社会办医预留空间，各地公立医院还在不断扩张规模；卫生行政部门在大型医疗设备的购置上，对非公立医院的审批更严格；非公立医院融资存在诸多政策制约。卫生部门按照“区域卫生规划”对社会办医进行前置审批、限制外资在合资合作医疗机构的持股比例等。

　　关于医师多点执业，浙江省出台被称为“史上最强”的多点执业政策，为更多的医生“松绑”——除了在原医院坐诊上班外，他们还可以自由选择到别的医院为病人看病。浙江是全国较早推行医师多点执业的省份，早在2011年12月就出台了试行办法。可实施3年多来，效果却差强人意，最高峰时，仅有3925名医师申请注册多点执业，绝大多数的申报都是医院组织的帮扶行为，之后还有1000多人陆续退出。

　　根据我们了解，医生不愿意多点执业的因素有:1、目前医院，由于盈利模式存在结构性问题，医生只有靠高强度劳动才能获得相应收益，许多重要岗位的医生，根本就没有时间和精力去进行多点执业；2、医生多点执业的驱动力不强，由于医院患者多，加上其他收入，医生根本就不想出去；3、除北上广外，和医生地位、情怀相对称的民营医院少之又少，希望出去多点执业的医生没有地方去；4、目前的医疗环境不利于医生多点执业，医生面临比较大的风险太大，大家多一事不如少一事。

　　5.2 趋势政策向好尽管存在玻璃门，我们欣喜地看到，越来越多的国家政策，在破除玻璃门。

　　以张强为代表的医生集团的崛起，让我们看到了医生觉醒的希望。以张强、孙宏涛为代表的体制外、体制内医生集团，我称之为医生集团的1.0版，医生们在医疗市场开放的节点上脱颖而出，代表医生的觉醒，主要靠医生的热情为驱动力，他们结成医生团体，为民营医院提供医疗服务；我认为医生集团的2.0版，已经在线下悄悄启动，通过资本驱动，“医生集团”与资本及医疗产业紧密结合，形成结构性、持续性的市场商业模式，他们将通过不同层级获得收益，最有吸引力的是资本溢价，运行的模式将根据市场需求制定，他们是医疗行业市场化的推动者；医生集团的3.0版，将是在2.0版的基础上，加入商业健康保险，甚至成为保险的一部分，医生集团可以和资本、医院对话，拥有优势明显的定价权。

　　我们看到，公立医院改革不再“雾里看花”，由下至上的公益性改革，已经让公立医院感受到了危机，山东省将全面启动所有城市公立医院综合改革，《关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》，改革主要包括医疗、医保、医药、公立医院改革等内容。鼓励公立医院以多种形式引入社会资本，采取联合、参股、兼并、收购、托管等形式进行改制重组。同时，鼓励公立医院与社会力量合作组建医疗机构或医疗联合体。

　　5.3 民营医院真正的市场要素在过去10年间，中国的民营医院已经获得了长足的发展，从3220所增至12546所，占全国医院总数的近一半，年增长基本保持在9%左右，但是，民营医院的服务量只占10%左右，至去年第一季度，全国民营医院数量已达1.15万家，数量占全国医院总数的46%。

　　民营医院目前仍未摆脱“边缘化”境遇，其门诊量仅占全国总量的1/10，且整体规模偏小，服务能力不强，有86%的医疗机构床位数不到100张，仍受制于人才引进难、资金筹集少、隐形歧视多等不利因素。

　　我们认为，中国民营医院的发展，必须要满足三个条件：1、真正打破公立医院垄断，公立医院回归公益性，发展人民群众的基本医疗，部分公立医院进行改制；2、这样一来，在公立医院获得的收益越来越少，医生才会有热情参与多点执业，民营医院的人才瓶颈才能得到改善；3、国家推动商业健康保险，改变现行的付费模式和盈利模式，多元化的医疗服务体系将逐步建立起来；4、国家推动医院经营管理人才培训计划，无论医生的技术有多强，无论资本有多少钱，经营管理人才的加入，才是医疗健康产业推动的原动力。

　　如果我国医疗市场具备这四种元素，中国特色的医疗健康市场化将推动产业的快速增长，成为国民经济的重要驱动力之一。

　　6.1 改变结构，重新设计由于我国医疗行业将会出现爆发式增长，对于民营医院来说，自然存在巨大的市场机会。但是，我们在前面说了，因为现在的医疗服务体系存在结构性危机，所有，我们必须跳出原来的思维模式，改变就事论事、摸着石头过河的传统思维，与趋势为伍，站在未来看今天，对未来医疗行业的发展趋势有比较准确的预期，找到准确的战略方向。

　　在公立医院垄断的市场中，市场要素非常缺乏，如果靠医院投资者去学习，是不现实的，当然，在一些高端的培训中，我们可以学习许多先进的思想和方法。个人认为，在医疗行业，思想比方法更重要，而投资者思想观念的形成，非一朝一夕，需要时间的磨练。最好的办法就是向医疗行业专业智库寻求帮助，如果运气好，找到符合自己需求的智库，将会事半功倍。未来的竞争，在某种程度上看，更多的是智力的竞争。

　　我认为，战略是可以复制的，实现战略的路径往往是唯一。好的战略，需要和独一无二的路径结合，才会产生好的结果。在未来巨大的医疗健康市场面前，机会窗口的时间一定有限，这就需要我们抓住机会，大胆创新。当然，自我突破非常困难，借用智库等外力来突破原来的结构，相对来说容易多了。大胆创新，快速行动，突破结构，寻找机会！

　　面对趋势，我们怎么办？当网上可以购物，我们说假货多，不要买；当手机可以支付，我们说千万不要，因为骗子多；当智能手机出现，我们说手机就是电话功能，智能什么？当微信刚刚发布，我们不加理会；当专车如火如荼，我们说不合法。

　　民营医院的管理者们，既然我们还在市场中，就一定要赶时髦，学习应用一切先进的管理理念和服务模式，与趋势同行，海阔天空。

　　6.2 创造以价值为导向的盈利模式移动互联网之所以可以称之为一个时代，并不是因为他创造了更多的信息，而是因为它改变了信息和人的二元关系，让人成为信息的一部分，由此改变了人类社会的各种关系和结构，也因此会引起整个社会商业模式的变迁。

　　在移动互联网时代，信息将成为人的一部分，寻找价值观非常重要，我们到底为股东、为客户、我社会创造什么样的价值，是真正的价值，还是伪价值，是短暂的价值，还是持续的价值，其价值的背后，是我们的愿景和情怀，是我们追求的理想！根据价值观，我们就可以看到现在医疗服务模式的缺陷，严重违背价值体系，权利寻租、垄断市场、坑蒙拐骗等现象时隐时现。我们曾经分析过，世界医疗服务模式2000年就已经进入“生物-心理-社会医学模式”，人们对健康和疾病的了解不仅仅包括对疾病的生理（生物医学）解释，还包括了解病人（心理因素）、病人所处的环境（自然和社会因素）和帮助治疗疾病的医疗保健体系（社会体系）。今天，我国的医学模式仍然停留在生物医学模式阶段，看病不看人，只注重人的生物学指标的测量，忽视病人的心理、行为和社会性，它认为任何疾病（包括精神病）都能用生物机制的紊乱来解释，都可以在器官、组织和生物大分子上找到形态、结构和生物指标的特定变化。

　　所有，现在的医院，几乎看不好所有慢性病。就简单的高血压，都不可形成连续性的治疗，在不同医疗体系派别以及药商的驱动下，基本上是就事论事的治疗，碎片式的治疗可引起非常可怕的结果。我国肾病高发，达到10%，由于缺乏以人为本的系统治疗模式，肾病患者看病的经历，真让人惊心动魄，欲哭无泪。如果进入换肾的环节，那如同美国大片，看得你目瞪口呆。

　　尽管西方医学同样存在这样或那样的问题，但是，在商业健康保险模式的驱动下，形成了完整的价值链，就如同汽车的4S店保养模式。在商业健康保险的推动下，会监督医生、医院，通过大数法则，为患者、医院、医生、保险机构等参与者创造价值。当然，中国医疗健康市场有其独特性，无论怎样，我们需要找到价值需求。

　　一个完整的商业模式，首先应该创造价值，为股东、客户、社会创造价值，其次是设计创造服务价值的解决方案，把价值观和服务体系传递给潜在的客户，最后，创造价值的公司同样需要捕获价值。

　　6.3 强化医院服务产品设计在为医院服务的过程中，我们发现，谈到医院管理，大多数人认为是医院质量管理，包括JCI认证、ISO9000、六西格玛等等。根据系统理论，我们研究发现，医院是一个复杂的大系统，是由设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）等子系统组成，在医院系统中，任何子系统的变化均会影响其它系统和总系统的变化，所有的系统具有半放开特性——既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。

　　（Facilities）包括：建筑（规模、特性、布置、适用性和舒适性）。

　　（People）包括：领导、管理团队、特殊突出医生护士、知名医生护士、优秀员工。

　　（Products）包括：核心产品、特色产品、具有竞争力的产品、一般产品。

　　（Management）包括：管理思想（复杂性理论、系统思想、），管理方法（过程管理、持续改进），管理实践（财务管理、质量管理）。在此，我重点谈谈医院的“产品”设计。我认为，医院销售的是服务，服务就是产品，产品就需要设计。作为医生，如果我们根本不知道我们在卖什么？我们能够做好服务吗？

　　关于医疗服务产品设计，将包含非常多的综合因素，包括疾病发展趋势、盈利能力、技术手段等等，以医院科室为单位，我们首先要对产品进行分类，定制治疗流程，在此基础上，设计服务流程。再通过图文形成表达出来，让患者一目了然。

　　在医疗技术越来越趋同的今天，服务的创新将成为医院的关键，当然，以价值观驱动的结构性商业模式，是民营医院发展的基础。